A utilidade do conceito de estresse em contextos organizacionais

Frequente motivo de queixa por parte de gestores, os altos índices de absenteísmo, queda de produtividade e de licenças médicas nas organizações empresariais são, segundo Lipp (2005), indicadores de estresse excessivo. Além disto, a autora afirma que cerca de 40% dos executivos apresentam sinais de excesso de estresse, e, em trabalhadores de turno as estimativas estão em 78%. Sendo ainda que 50% das pessoas doentes nos Estados Unidos apresentam sinais de estresse (LIPP & MALLAGRIS, 1995, p.279) e aproximadamente dois terços de consultas médicas realizadas naquele país são decorrentes do stress excessivo. (FILGUEIRAS E HIPPERT, 1999).

Na prática, o que se percebe são dificuldades quanto à compreensão, avaliação e, consequentemente, à prevenção de estresse excessivo nos contextos organizacionais. Isto provavelmente ocorre por desconhecimento acerca dos princípios de comportamento humano e de formas adequadas de geri-lo. Em muitas organizações, o que se verifica são formas de gestão baseadas em teorias mecanicistas, em que são utilizadas práticas aversivas, desconsiderando o trabalhador, sua saúde e suas relações interpessoais (Morgan, 2006).

O presente artigo visa clarificar o conceito de estresse, as variáveis envolvidas neste processo e as consequências do mesmo, de modo que as organizações possam aprender a intervir e/ou manejá-lo de forma adequada.

Ao contrário do que comumente se pensa, estar estressado não remete apenas a apresentação de respostas ditas agressivas e/ou explosivas. Pessoas que, no geral, costumam responder de forma calma, podem apresentar níveis elevadíssimos de estresse. Isto pode, por exemplo, estar relacionado com dificuldades em expressar-se de forma assertiva, ou seja, expressar de forma sincera e honesta seus pensamentos e sentimentos a fim de garantir os próprios direitos (Lipp e Malagris, 1995; Del Prette e Del Prette, 1999). Lembrando que esta dificuldade, conforme Miguel e Garbi (2007), pode ocorrer pela não valorização deste tipo de resposta no contexto organizacional, e não por falta de habilidade da pessoa em si, sendo que, em muitos casos, o trabalhador comporta-se assertivamente em outros contextos.

É importante também desmistificar o fato de que a apresentação de estresse é sempre negativa e prejudicial ao organismo. Ao contrário, níveis adequados de estresse são necessários e saudáveis para execução de atividades diárias, e, segundo Zakir (2001), preparam o indivíduo para a ação, tendo, inclusive, função motivadora. O problema passa a existir quando os indivíduos apresentam tanto valores excessivamente altos quanto excessivamente baixos de estresse, os quais são nocivos ao organismo e aumentam a probabilidade de desenvolvimento de doenças graves, podendo apresentar graus incompatíveis com a vida, explica a autora.

Hans Selye (1974), o primeiro estudioso na área, afirma que o estresse é uma reação do organismo a eventos que de alguma forma amedronte, excite, confunda ou mesmo que faça muito feliz. Tais eventos provocam mudanças no organismo e em seu ambiente, e, com isto, necessidade de adaptação a estes. O processo de adaptação exige do organismo uma série de alterações comportamentais e psiconeuroendócrinas cumulativas (Zakir, 2001; Lipp e Malagris, 1995). Ou seja, as respostas ao estresse podem ter como consequências modificações que se acumulam em graus diferentes no organismo como um todo, diante da exposição a determinados eventos.

Estes eventos são os chamados estressores, os quais são definidos por Lipp e Malagris (1995) como qualquer situação que gere estados emocionais fortes, e que leve a quebra da homeostase (equilíbrio), exigindo adaptação do organismo. Lipp (2001) explica que os estressores podem ser divididos em biogênicos (frio, fome, dor) e psicossociais (relacionados à história de vida do indivíduo), ou ainda, como internos (características pessoais, padrão de comportamento, nível de assertividade), ou externos (acidentes, mortes, brigas, etc). Dentre os estressores externos, a autora destaca os chamados ocupacionais, que são aqueles que envolvem o ambiente de trabalho da pessoa: promoções, conflitos interpessoais, dificuldades salariais, ambientes instáveis, estilos de liderança, cargas horárias excessivas, entre outros.

Se a resposta do organismo ao estresse foi positiva, diz-se que houve o eustresse. Ele é caracterizado por um aumento na frequência respiratória, nos batimentos cardíacos, nos níveis de adrenalina e na capacidade de concentração. Ocorre em situações como o recebimento de uma promoção e a alegria ao comemorar a vitória em uma competição esportiva, por exemplo. No eustresse o esforço do organismo em adaptar-se traz como consequência realização pessoal e há também, segundo Rio (1995 apud Favassa et al 2005), aumento da capacidade de concentração e agilidade cerebral. Nestes casos, o retorno ao equilíbrio ocorre mais rapidamente. Já quando as respostas são negativas o nome dado é o diestresse. No diestresse há respostas adaptativas inadequadas, e neste caso, a situação de estresse excessivo pode perdurar por mais tempo. O diestresse ocorre principalmente em situações em que há interpretação negativa, como por exemplo, a perda de um colega de trabalho ou um processo de demissão (Selye, 1956 apud Favassa et al 2005).

Zakir (2001) lembra que não se pode estabelecer um nível ideal de estresse para cada ser humano, sendo impossível fixar valores exatos onde termina o “bom” estresse e começa o “mau” estresse, sugerindo uma região intermediária entre estes valores que possibilite a sobrevivência e o funcionamento do organismo.Esta autora lembra ainda que é preciso cautela na afirmação de que o estresse pode ser útil porque motiva. Na realidade, segundo Zakir (2001), ele se insere em relações complexas, em que algumas funções de sobrevivência que assume se baseiam em fatores motivacionais. Sendo assim, estresse e motivação podem associar-se na luta pela sobrevivência. “Diz-se que o stress tem efeito motivador referindo-se ao incremento na taxa de respostas de stress, ou tendo neles estímulos ou reforços responsáveis pela elevação da frequência do comportamento. Estes estímulos gerados ds reações de stress podem, portanto, agir a nível discriminativo” (Zakir, 2001, p.3).Por exemplo, o aumento na frequência da organização da agenda, ou leitura em resposta à insônia. Caso as respostas de estresse venham acompanhadas de algum tipo de mal estar, ocorre, geralmente, a evitação por fuga/esquiva. Assim, segundo Zakir (2001) é possível que haja aumento na taxa de respostas tidas como “produtividade”, seja por reforço positivo ou por reforço negativo.

Todavia, se o estresse é administrado de forma inadequada pelo indivíduo, sendo provável neste caso, a presença de prejuízos ao país, à organização e ao indivíduo, tais como faltas ao emprego, licença saúde, enfartes, derrames, queda de produtividade, tristeza e depressão (Lipp & Malagris, 2001).

As alterações comportamentais e psiconeuroendócrinas que ocorrem em resposta ao estresse podem ser observadas durante todo o processo, o qual é descrito por Selye como ocorrendo em três fases. Somando-se a estas, uma quarta fase intermediária que foi inclusa por Lipp (2000), uma pesquisadora brasileira do assunto. A primeira das fases é a de alerta, que ocorre quando o indivíduo entra em contato com os eventos estressores, havendo a alteração da homeostase (equilíbrio) do organismo e o prepara para uma reação de ‘luta ou fuga’. Nesta fase, ocorre aumento nos níveis de adrenalina e também aumento de produtividade, sendo possível que o estresse seja usado a favor da pessoa e até mesmo da organização. A seguinte denomina-se fase de resistência e ocorre quando o evento estressor permanece e a pessoa tenta restabelecer o equilíbrio, adaptando-se a situação. Para isso, o organismo utiliza a energia necessária à manutenção das funções vitais, o que provoca o desgaste. Aqui é possível perceber no organismo sensação de desgaste e dificuldades com a memória. A intermediária é a de fase de quase exaustão, se caracteriza por um enfraquecimento por dificuldades de adaptação ou resistência ao estressor. Nesta fase, o sistema imunológico fica enfraquecido e doenças começam a surgir, tais como herpes simples, picos de hipertensão e problemas de pele. Pode ocorrer também a presença de retração de gengivas, tonturas e redução da libido. A última é a chamada fase de exaustão e ocorre quando não houve sucesso em alcançar o equilíbrio na fase anterior. É nesta fase que surgem os sintomas mais graves, como úlcera, depressão, ansiedade, problemas dermatológicos graves, desenvolvimento de diabetes em pessoas geneticamente propensas, inabilidade em tomar decisões, entre outros. Silva (1990) lembra que doenças coronárias são mais comuns em situações profissionais que demandam horas excessivas de trabalho ou ocorrem em ambientes muito instáveis.

Diante do exposto, faz-se necessário e útil o conhecimento e a avaliação sobre o processo de desenvolvimento de estresse nas organizações, de que forma este pode ser manejado por gestores e trabalhadores. As organizações podem, com isto, verificar as variáveis envolvidas no desenvolvimento e manutenção das respostas de estresse, na forma como o trabalhador está manejando seu estresse, que função tem para o mesmo e quais são os benefícios ou prejuízos para a instituição. Considerando a multideterminação do comportamento humano e os riscos de interpretações incompletas, Souza (2004) sugere que a avaliação do estresse seja feita a partir do uso de múltiplas medidas. Ao identificar a presença de um número elevado de respostas e eventos indicativos de estresse excessivo, a procura por
acompanhamento especializado pode ser benéfica
ao indivíduo e às organizações. O mais indicado é que o mesmo seja feito de forma multidisciplinar, baseando-se em 3 (três) pilares fundamentais: 1) acompanhamento psicológico, no qual é feita a avaliação dos níveis de stress, aprendizado do manejo emocional e técnicas de relaxamento; 2) acompanhamento nutricional, para a aquisição uma alimentação balanceada que proporcione nutrientes necessários para o bom funcionamento do organismo e 3) práticas de atividades físicas, que liberam substâncias capazes de proporcionar bem estar e alívio dos sintomas do stress, como, por exemplo, o neurotransmissor serotonina. Além disto, quando o nível de stress já se elevou a ponto de provocar o desenvolvimento de doenças físicas, o acompanhamento médico se faz necessário.

Referências

DEL PRETTE, A.  E DEL PRETTE, Z.A.P. Psicologia das Habilidades sociais: terapia e educação. 2ª edição, editora Vozes, Petrópolis, RJ, 1999.
FILGUEIRAS, Júlio Cesar; HIPPERT, Maria Isabel Steinherz. A Polêmica em Torno do Conceito de Estresse. In Psicologia – Ciência e Profissão. 1999. Ano 19, 3, p.40-50.
LIPP, M.E.N. e Malagris L.N. O stress emocional e seu tratamento. In: Range B, organizadores. Psicoterapias Cognitivo comportamentais. Campinas (SP): Psy II; 2001. p.475-90.
LIPP, M. N. N. (Org.) Manual do Inventário de sintomas de stress para adultos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2000.
LIPP, M. N. N. (Org.) Pesquisas sobre stress no Brasil: Saúde, Ocupações e Grupos de risco. Campinas Papirus Editora, 1996a.
LIPP, M. N. N. Dicotomias no processo terapêutico: equívocos conceituais: psiquiátrico ou psicológico. In: DELITTI, M. (Org.) Sobre Comportamento e Cognição: a prática da análise do comportamento e da terapia cognitivo comportamental. São Paulo ARBytes Editora, 1997. V2, cap. 13 p. 125-128.
LIPP, M.N. e col. Como enfrentar o stress. São Paulo, Ed. Ícone, Campinas, Unicamp, 1998. 4ª edição.
LIPP, M.N.N. Stress e o turbilhão da raiva. Ed. Casa do Psicólogo, 1ª ed., São Paulo, 2005. 
MIGUEL, C.F. e GARBI, G. Assertividade no trabalho: descrevendo e corrigindo o desempenho dos outros. In: COMTE, F.C.S. e BRANDÃO, M.Z.S. (org.) Falo? Ou não falo? Expressando sentimentos e comunicando ideias. 2ªed. Ed. Mecenas, Londrina, 2007.
MORGAN, G. Imagens da Organização. 1ªed, Ed. Atlas, São Paulo, 2006.
NUNES, S. O. V. O estresse e as alterações imunológicas. In: BRANDÃO, M. Z. S. (Org) Sobre Comportamento e Cognição: Clínica, pesquisa e aplicação. v.12. Santo André: ESETec Editores, 2003. v.12, Cap. 26, p. 228-232.
SELYE, H. History and Present Status of the Stress Concept. In: Goldberger L, Breznitz S. Handbook of Stress - Theoretical and Clinical Aspects. New York: Free Press; 1986. p.7-20.
SELYE, H. Stress without Distress. Filadelfia: Linpincot, 1974.
SILVA, M. T. A. Stress: impacto do ambiente sobre o comportamento. In: BARRISO, C. Homem, mulher: crises e conquistas. São Paulo: Melhoramentos, 1990.
SOUZA, F.B. A utilidade do uso de múltiplas medidas avaliativas do stress no context psicoterapeutico. Monografia apresentada como conclusão da Pós-Graduação em Psicoterapia na Análise do Comportamento na Universidade Estadual de Londrina, UEL, Londrina, 2004.
ZAKIR, N.S. Enfrentamento e Percepção de controlabilidade pessoal e situacional nas reações de stress. Tese de Doutorado não publicada. Puc Campinas, 2001.

Coaching e Análise do Comportamento: uma relação possível.

Etimologicamente, coaching se origina de Koczi, um tipo de carruagem coberta produzida na cidade de Kocs, na Hungria, e amplamente difundida na Europa com o nome de coach. Na língua inglesa, coach remete a treinador esportivo, aquele que desenvolve com seus alunos os melhores desempenhos para que atinjam a vitória em competições. Ambos trazem em si a ideia do coaching atual, qual seja, a de sair de um ponto e chegar a outro, ou ainda, de uma situação atual para atingir outra idealizada, desenvolvendo neste caminho a melhor performance, seja na vida pessoal ou profissional. Coaching é então um processo de assessoria que tem como objetivo desenvolver ou melhorar o desempenho de uma pessoa, grupo ou empresa, utilizando-se para isto de método específico, utilizado por um profissional capacitado, o coach, em parceria com o seu cliente, o coachee.

Por estar em voga no momento, tanto na versão pessoal como na empresarial, o coaching parece tratar-se de algo novo. Como profissão, realmente é. No Brasil surgiu ha cerca de 10 anos. Entretanto, Chiavenato (2002) lembra que os princípios do coaching já foram utilizados pelo filósofo Sócrates em 450 a.C. Este, por meio da maiêutica (parto de ideias) ensinava pessoas a pensar e refletir sobre vários assuntos com o objetivo de proporcionar autoconhecimento, sendo dele a célebre frase “Conhece-te a ti mesmo”. De forma similar, no processo de coaching o profissional utiliza-se de perguntas específicas com o intuito de que o cliente atinja uma melhor compreensão dos próprios comportamentos. O autoconhecimento, segundo Skinner (1974), tem origem social e é extremamente útil, pois o indivíduo passa a haver-se consigo mesmo e desenvolve o autocontrole. Possibilita-lo é uma das tarefas do coach, visto que, quando o cliente passa a entender as variáveis das quais seus comportamentos são função, torna-se capaz de prevê-los e controlá-los.

Esta capacidade de previsão e controle possibilita ao coachee a apresentação de comportamentos que aumentem a probabilidade do mesmo atingir seus objetivos, o famoso “entrar em ação”, advindo da literatura do coaching. Isto implica na apresentação por parte do cliente de um comportamento, ou uma sequência de comportamentos diante de situações que vivencia. Se estas situações que o indivíduo vivencia envolvem um contexto social, diz-se que o mesmo apresenta um desempenho social (Del Prette e Del Prette, 2001). Estes autores descrevem ainda a diferença gradual entre desempenho social, habilidades sociais e competências sociais, sendo a compreensão de tais conceitos de fundamental importância para o profissional que atuará como coach, de forma a delimitar e evitar confusões. Pois, embora não use esta linguagem específica da Análise do Comportamento, o coach trabalha com o desenvolvimento de habilidades sociais, e, estes termos são, muitas vezes, entendidos como sinônimos. Todavia, para os autores, habilidades sociais referem-se à “existência de diferentes classes de comportamentos sociais no repertório do indivíduo para lidar com as demandas das situações interpessoais”. Já competências sociais, de acordo com os mesmos autores, relacionam-se à avaliação que o cliente faz dos efeitos de seu desempenho de suas habilidades em cada situação vivida.

É papel do coach analisar e criar contingências específicas para que o aprendizado de habilidades necessárias ocorra na vida do cliente. Segundo Stefano (2005) in Horst et. al, o coach tem a função de desenvolver as potencialidades do coachee. Deste modo, requere-se que o profissional apresente um repertório comportamental amplo, de modo a possibilitar a ocorrência da análise e a manipulação das variáveis envolvidas no processo de desenvolvimento das habilidades e potencialidades de seus clientes. Sendo assim, embora a profissão de coache não exija formação específica, as autoras propõem que o psicólogo aproprie-se desta prática, pois acreditam que “para que o coaching seja realmente benéfico, o coach deve apresentar características peculiares”, bem como ter conhecimentos sobre relações pessoais, profissionais e grupais. Nesta linha de raciocínio, verifica-se, portanto, que o analista do comportamento possui conhecimentos e habilidades específicas que facilitam o exercício da função de coach. Isto ocorre porque ao analisar funcionalmente os comportamentos apresentados pelo cliente e proporcionar condições para que desenvolva por si só esta análise, o profissional torna a mudança comportamental mais provável e, consequentemente que seus objetivos sejam atingidos de forma eficiente e efetiva. Durante o processo, o profissional interage com o cliente e seu ambiente, fornece estímulos discriminativos e consequências contingentes aos seus comportamentos, de forma a aumentar a probabilidade que comportamentos adequados aos objetivos ocorram, além de diminuir e/ou extinguir a ocorrência de respostas prejudiciais ao adequado funcionamento, consequentemente, atingindo os objetivos idealizados.

Nas organizações, o coaching é utilizado no gerenciamento e desenvolvimento de carreiras e visa à melhoria do desempenho profissional por meio da aprendizagem de novas habilidades e, como consequência, o alcance dos objetivos da organização (Milaré e Yoshida, 2009).  Esta aprendizagem, no enfoque analítico comportamental, está relacionada com a necessidade de se analisar funcionalmente os comportamentos individuais e grupais em uma organização, avaliando o contexto em que os trabalhadores estão inseridos, as variáveis mantenedoras de comportamentos que prejudicam o funcionamento da empresa e aquelas que são favoráveis à obtenção dos objetivos organizacionais. Sendo assim, exige que o coach conheça o contexto organizacional para que possa contribuir nas mudanças necessárias tanto para a organização, como para o indivíduo. No ambiente organizacional, o processo de coaching envolve, em muitos casos, o desenvolvimento de habilidades de liderança e/ou de relacionamento interpessoal, de forma que se atinjam metas a curto e longo prazo. Estas habilidades, e, em especial a de relacionamentos interpessoal neste contexto traz benefícios tanto para o indivíduo, como para a organização. Pois, segundo Del Prette e Del Prette (2007), pessoas que apresentam bom relacionamento social são mais saudáveis e produtivos no trabalho. “O desempenho profissional em diversas áreas, especialmente de gerentes, supervisores, líderes e demais profissionais (...), depende, criticamente, de um conjunto de competências e habilidades de relacionamento. Quando socialmente habilidosos, esses profissionais contribuem significativamente para a melhoria do clima organizacional bem como para a qualidade das relações inter e intra-setores e para a relação com fornecedores, clientes e público em geral” (Del Prette e Del Prette, 2007).

O processo de coaching é vantajoso e traz benefícios para o cliente, dentre os quais se destacam a contribuição para a ampliação do autoconhecimento, do conhecimento acerca de seu ambiente, a melhoria na comunicação e nos relacionamentos, o aumento na frequência do sentimento de autoconfiança e autoestima, autocontrole, tomada de decisões, e, em especial, o atingimento de resultados diante dos objetivos por ele delineados, entre outros. Isto ocorre porque, ao compreender, controlar, prever seus próprios comportamentos e aprender novas habilidades durante o processo, o coachee passa a perceber-se como responsável pelos por eles e, portanto, pelas consequências que espera para sua vida pessoal ou profissional.

REFERÊNCIAS

ARAUJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Editora Gente, 1999.

CHIAVENATTO, I. Construção de Talentos - Coaching & Mentoring - Ed. Campus, 2002.

DEL PRETTE, A e DEL PRETTE, Z.A.P. Inventário de Habilidades Sociais (IHS – Del Prette): Manual de aplicação, apuração e interpretação. São Paulo: Casa do Psicólogo, 3ª edição, 2001.

DEL PRETTE, A.E DEL PRETTE, Z.A.P. Habilidades sociais: conceitos e campo teórico-prático. Texto online, disponibilizado em www.rihs.ufscar.br, em dezembro de 2006.

DEL PRETTE, A.E DEL PRETTE, Z.A.P. Psicologia das Habilidades sociais: terapia e educação. 2ª edição, editora Vozes, Petrópolis, RJ, 1999.

HORST, A.C.; FERNANDES, K.F.; PERES, L.C.; JUGEND, M. e SOBOLL, L.A.P. Coaching e Psicologia: uma possibilidade de atuação. Anais do II Congresso Internacional de Psicologia e XI Semana de Psicologia, 2007.

MILARÉ, S.A. & YOSHIDA, E.M.P. Intervenção breve em organizações: mudança em coaching de executivos. Psicol. Estud. Vol. 14. Nº4 Maringá, Oct/Dez. 2009.

SKINNER, B.F. Sobre o Behaviorismo. 9ª edição, São Paulo: Cultrix, 2004.

Os 10 mitos sobre currículos

O portal de notícias G1 publicou um teste interativo para avaliar o quanto você sabe sobre a montagem de currículos.

Clique aqui e faça o teste

O mais legal é que quando você seleciona a opção que considera correta, estando ou não de fato certa, aparece um pequeno texto explicativo a respeito da questão apresentada.

O administrador e escritor Max Gehringer dá dicas pra quem busca o primeiro emprego

Max Gehringer é um administrador que tornou-se famoso por suas colunas em várias revistas, na rádio CBN,  e por sua participação no programa Fantástico, da TV Globo. 

Em mais uma participação no Fantástico, no quadro Jogo da Verdade, Max Gehringer dá várias dicas para Gabriel sobre detalhes que podem fazer a diferença em uma entrevista de emprego. Vale a pena conferir. Quem quiser assistir o vídeo clique aqui (neste link). A transcrição das falas de Max Gehringer  e Gabriel estão logo abaixo.

Gabriel: Na primeira entrevista, como a gente pode se portar... Mostrar pra quem ‘tá’ entrevistando que a gente tem capacidade e não mostrar nervosismo?

Max: Primeiro... Você fez uma entrevista ‘numa’ sala, não fez? Você prestou atenção na sala? O que tinha na parede, o que tinha na mesa, o que tinha... 

Gabriel: Não...

Max: então presta atenção nisso.  Às vezes você vai ser entrevistado por uma pessoa que a mesa dela, é... parece um depósito de material de construção. Sabe aquele mundo de coisa empilhada, assim né... E tem gente que a mesa, é... não tem nada em cima, não tem nem um papel. Você está diante, então, neste caso de uma pessoa tremendamente organizada. É sempre bom prestar atenção nisso, né. 

Pessoas por exemplo que te entrevistam, que tem uma foto da família bem visível... na verdade, a foto não ta ali pra pessoa ver a família dele, ta mais pra quem chega na sala... Quer dizer, é uma pessoa de família. É bom você dizer que você vem de uma família equilibrada, que a sua mãe é legal... Sabe?  O seu irmão, sei lá... Todo mundo da família... Enfatizar esse seu lado familiar. Então é... Poucos candidatos fazem isso... Tentar descobrir em coisa de 10... 15 segundos, quem é que está entrevistando... 

Você vai ser entrevistado por alguém assim, bem jovem né... Tá ali de camisa, calça jeans, tênis... É bem diferente de você ser entrevistado por uma pessoa  ali... com 50 anos de idade... paletó, gravata... e tudo, né? Se a pessoa se parece mais com você no jeito de se vestir, a entrevista pode ser um bate papo... O duro é você querer fazer um bate papo com gente que ta ali... parece que ta engessado... Então, presta um pouco de atenção nisso...

Às vezes o nervosismo, como você disse, te impede de ver isso... de dar uma olhadinha em volta. Quanto ao nervosismo, fique nervoso, é isso mesmo... Quanto mais nervoso você ficar, melhor... desde que não te atrapalhe na hora de falar...

Gabriel: Parece que assim... fazer curso, curso, curso... curso atrás de curso... sair de um e já entrar em outro, é uma coisa boa, ou eu tenho que ir mais devagar? 

Max: Muita gente faz curso, pensando em como ele vai ficar bonito no currículo. Mas eu acho que o objetivo de você aprender e se sentir bem aprendendo, é muito melhor do que você ter um objetivo de um... um negócio que vai impressionar alguém.  Então faça todos os cursos que você puder, mas cursos que lhe dêem satisfação, prazer e aprendizado. Alguns deles vão pro currículo, outros outros vão pra... seu... aprendizado e pra sua alegria. 

Gabriel: Ansiedade. Eu sou muito ansioso, mas acho que isso não é uma coisa minha, isso é coisa dos jovens.  Isso atrapalha a gente, isso nos ajuda...? 

Max: Eu acredito que você pertença a geração de jovens mais ociosa que a humanidade já produziu. Isso é o que diferencia tua geração, por causa da internet. Hoje, sem sair, você acorda de manhã, enquanto você ‘tá’ escovando os dentes você já descobriu o que aconteceu no mundo... Então... é... você percebe que a velocidade é muito grande. Eu acho que a ansiedade é bom. Você só precisa tomar cuidado pra que a sua ansiedade te ajude , e não te prejudique. 

Gabriel: Eu... sonho alto... muito alto... às vezes acho que é alto demais pra minha idade... Eu sonhar alto, é bom pra mim, ou só pode ocasionar uma decepção maior no futuro? 

Max: Eu acho que você tem que sonhar... você tem que sonhar alto, você tem que perseguir o teu sonho... é... se você vai ter decepções na vida? Todo mundo que eu conheço tem. As decepções, com o tempo, vão te mostrando que nem todo sonho se realiza com a rapidez e com o tamanho que a gente sonhou... Isso não quer dizer que você tem que desistir do sonho... É isso o que vai te levar pra frente. 

O que é clima organizacional? [Por Helder Gusso]

O Psicólogo Helder Gusso (link) realizou uma postagem na qual discute o conceito de Clima Organizacional por uma perspectiva Analitico-Comportamental. Como é um texto bastante interessante, resolví postá-lo aqui.

Clima” é um conceito do campo da Geografia. Se o céu estiver escuro e trovoando, dificilmente você esquecerá o seu guarda-chuva…  O termo clima em Geografia é utilizado para designar um “tempo metereológico médio”, em que fenômenos na atmosfera da Terra ocorrem.

Esse conceito foi incorporado à Administração para se referir a parte de um processo comportamental nas organizações. Esse conceito se refere à percepção das pessoas sobre a empresa, suas condições de trabalho e satisfação para trabalhar. A forma como as pessoas percebem o ambiente organizacional é o que define o clima de uma empresa. Vale destacar que “clima organizacional” é uma forma metafórica de se referir ao conjunto de percepções dos colaboradores sobre as múltiplas variáveis que intereferem sobre seus trabalhos.

Um aspecto importante sobre esse conceito é que quando falamos em “clima organizacional” não falamos do que de fato acontece na empresa. O que é examinado é apenas o relato verbal das pessoas sobre o que acontece. Isso, por vezes, pode não corresponder aos fatos concretos ou, ainda, pode nada nos falar sobre aquilo que de fato é importante para se compreender a dinâmica de uma organização.

Uma pesquisa de “clima organizacional” pode ser um meio para se iniciar um processo de caracterização das condições de trabalho em uma empresa, mas não podem constituir um “diagnóstico” preciso do que de fato ocorre. Essas pesquisas podem ser um bom começo, mas são pouco para revelar informações que possibilitem intervenções precisas e eficazes para aperfeiçoar as condições de tabalho.

Confira algumas das variáveis que constituem o “clima de uma empresa” na organização de variáveis que fiz a partir de algumas obras sobre o tema.
Variáveis mensuradas em pesquisas de “Clima Organizacional” (Gusso, 2010):

1. Dados demográficos
a.Pessoais.
b. Profissionais (expectativas, objetivos, etc.)

2. Visão geral sobre a organização
a. Conhecimentos e percepções sobre a missão, valores, estratégias e metas organizacionais.
b. Conhecimentos e percepções sobre a estrutura e dinâmica organizacional.
c. Conhecimentos e percepções sobre a cultura da organização.
d. Imagem interna e externa da empresa.
e. Percepções e satisfação com as condições de trabalho
f. Percepções e satisfação com o ambiente físico da empresa

3. Relação com as lideranças
a. Conhecimento e percepção sobre as lideranças (alta direção, gerentes etc.).
b. Satisfação com o relacionamento e decisões das lideranças.
c. Percepções e sentimentos em relação ao desempenho do chefe imediato
d. Percepções e satisfação em relação ao estilo do chefe imediato

4. Relação com o trabalho e com os colegas
a. Percepções e satisfação com o trabalho (realização profissional, sentido, relevância e desempenho).
b. Percepções e satisfação na relação com os colegas.
c. Percepções e satisfação em relação ao ambiente de trabalho.
d. Percepções e satisfação em relação a comunicação organizacional
e. Percepções e satisfação em relação às políticas de RH e benefícios.

Os 10 mandamentos da entrevista de emprego

O livro Gestão de Pessoas, de autoria de Luiz César G. Araújo, traz em seu capítulo sobre Recrutamento e Seleção (cap. 2), um conjunto de dicas sobre como se comportar em uma entrevista de emprego. São regras simples, mas que diminuem as chances de um não.

Estas dicas são:

1)      Não chegar muito cedo na empresa, nem muito tarde. Chegar cedo demais pode colocá-lo em situação constrangedora. Chegar atrasado, nem é necessário comentar.

2)       Tomar bastante cuidado com o vestuário, perfume ou maquiagem. Para ter uma noção sobre como se vestir para a entrevista naquela empresa específica você pode fazer uma visita alguns dias antes, de maneira discreta, e observar como seus funcionários se vestem

3)      A importância da Internet. Mesmo que você conheça a empresa na qual visa a contratação, vale entrar no site da mesma e conhecer um pouco mais. Pode ser que, na entrevista, conhecer alguns detalhes de sua cultura ajude.

4)      Evite troca de olhares. Pode acontecer que, no decorrer da entrevista, aconteça uma troca de olhares entre entrevistador (a) e candidato (a). Caso aquela paquera não seja mais importante do que o cargo na empresa, evite a todo custo a situação.  O autor lembra que há a possibilidade daquela troca de olhares ser parte da avaliação na seleção. Se o candidato corresponder, dependendo da empresa, ele poderá ser considerado perigoso naquele ambiente.

5)      Problemas pessoais só interessam a você. Entrevista de emprego não é terapia.

6)      Não diga que é fluente em idiomas caso não seja.  A mesma regra vale para qualquer outro aspecto. Mentir sobre conhecimentos, habilidades e competências é um erro grave que, se desmascarado, pode conduzir o candidato para em longe da organização.

7)       Desligue o Celular. Convém já chegar com o aparelho desligado na entrevista, como lembra Araújo (2006, p. 28), porque o toque dele pode cortar o raciocínio e obrigar o entrevistador a dar uma nova ordem à entrevista.

8)      Conheça o seu currículum vitae  e o seu resume. Muitos currículos são elaborados por pessoas especializadas, e muita gente recebe e imediatamente envia para empresas, sem sequer ler o que está escrito.

9)      A experiência anterior é importante, mas é preciso que se fale dela de forma elegante. Jamais fale mal de uma empresa na qual trabalhou anteriormente. Falar bem pode não contar pontos; mas falar mal, é um passo rumo à saída (P. 30).

10)   Mantenha um olhar firme, objetividade, gestual simples e poucos movimentos. Na verdade, estas são sugestões que vão tranqüilizar o entrevistador e não somente tranqüilizar você (p. 30).

Após estes 10 mandamentos, ARAÚJO (2006) ainda cita mais 20, que podem ser resumidos em 5 da seguinte maneira.

1)      Moderar o tom da voz, procurando ser claro, não falando muito alto e nem muito baixo. É importante também mostrar energia e entusiasmo na fala; pois, caso contrário, pode passar um ar de desinteresse.

2)      Tomar muito cuidado com os erros de pronúncia, bem como evitar pedir desculpas (exceto quando for extremamente necessário), mencionar nomes, gaguejar ou contar histórias infantis.

3)      Não flertar com o entrevistador (a), tão pouco falar de sexo (ou sexualidade) ou fazer piadas. Se quer destruir sua tentativa de empregabilidade, entre em discussão com o entrevistador. Nunca use palavrões, nem mesmo se o entrevistador usar.

4)      Nunca responder sim ou não. Procure dar os porquês de suas respostas. Evite também reclamar, seja lá do que for. Evite perguntar sobre salários, benefícios ou afins, exceto se o entrevistador tocar no assunto e der espaço para isto.

5)      Jamais demonstre arrogância ou presunção.